5. Бюджетирование и система контроля

5.1. Методологические основы  бюджетирования и контроллинга

При разработке и внедрении эффективной системы управления финансовыми результатами не­обходимо решить 2 задачи:

1)      создать такую обстановку и такие процедуры, которые побудили бы сотрудников к определенному поведению, иными словами преобразовать интересы и потребности в действия;

2)      согласовать интересы подразделений и сотрудников предприятия и объединить их действия.

Основная сложность заключается в том, что лица, причастные к деятельности компании, преследуют различные, часто противоречащие друг другу цели:

·         собственники – максимальная отдача на вложенный капитал или максимальная стоимость предприятия, заинтересованы в наиболее интенсивном использовании имеющихся ресурсов;

·         работники – максимальное личное благосостояние, причем в ближайшей перспективе;

·         менеджмент – личное благосостояние, высокий престиж компании, обеспечение резервов для «управленческого маневра», что часто противоречит требованиям об интенсивном использовании ресурсов

·         сам бизнес – рост на основе инноваций, инвестиций, достижение которых может ущемлять интересы и собственников, и работников (по крайней мере, на этапе монтажа и запуска).

Для разрешения противоречий применяются самые разнообразные подходы и инструменты, в том числе, маркетинговые и поведенческие (психологические). В области управления финансами комплексной идеологией, вбирающей целую систему инструментов менеджмента выступает так называемый контроллинг (в некоторых определениях – бюджетное управление).

Под контроллингом (или бюджетным управлением, бюджетированием) понимается система информационной поддержки менеджеров для принятия эффективных управленческих решений на основе тех­нологий управленческого учета, бюджетного планирования и контроля.

Основными задачами контроллинга, направленными на достижение главной цели бизнеса являются:

·         обеспечение ликвидности и платежеспособности в ближней перспективе – планирование движения денежных средств, выработка кредитной политики, управление запасами;

·         поддержание прибыли на приемлемом уровне – планирование доходов и расходов, управление затратами;

·         поддержание необходимого экономического потенциала – планирование баланса, финансо­вый анализ и долгосрочное планирование.

Бюджетирование (бюджетное управление) – это процесс составления бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленче­ских решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предпри­ятие или фирма, а именно бизнес как сфера хозяйственной деятельности. В одной компании одновременно могут существовать несколько видов бизнеса, связанных друг с другом технологически, организационно или финансово. Бюджетирование по­зволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом. Ведется бюджетирование в формате бюджетов по центрам финансовой ответст­венности (ЦФО).

Бюджет:

1)            это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности органи­зации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные резуль­таты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по от­дельным подпериодам;

2)            это запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т.п.;

3)            это план, составленный на следующий период дея­тельности в денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ре­сурсах, необходимых для получения запланированных доходов.

Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов: компании и предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т.д.), программе работ и функции управления (бюджет коммерче­ских расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специ­ально выделенным центрам ответственности.

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

БЮДЖЕТ – финансовый план  для:

бизнеса в целом

структурного подразделения

центра ответственности

отдельного рынка

отдельного покупателя

отдельной операции

отдельной работы (проекта)

Рис. 5.1. Направления формирования бюджетов

Наибольшее распространение получило формирование бюджетов для подразделений – центров финансовой ответственности. Финансовая структура предприятия – это иерархия центров финансовой ответ­ственности, взаимодействующих между собой через бюджеты. Соответственно, ЦФО – структурное подразделение (или группа подразделений) осуществляющее определенный набор хозяйственных операций, способное оказывать непосредст­венное воздействие на расходы и/или доходы от данной деятельности и отвечаю­щее за эти статьи доходов и/или расходов. 

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все под­разделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО. Руководство ЦФО осуществляет начальник образующего подразделения, который несет всю полноту ответственности за доходы и/или расходы.

Бюджетная структура – система бюджетов, формирующихся в определен­ных разрезах деятельности (функциональных областях), которые образуют свод­ный бюджет предприятия, являющийся его финансовым планом на следующий пе­риод деятельности.

Бюджет выполняет ряд важных функций.

1)      Планирование – бюджет представляет собой самый детализированный вид  плана, уточняющий прочие стратегические и текущие планы компании (производства, маркетинга, социальные и др.).

2)      Координация. В процессе разработки и выполнения бюджетов координируются отдельные работы, взаимодействие между подразделениями, обеспечивая достижение текущих и стратегических целей компании. Все формируемые бюджеты тесно взаимосвязаны между собой – выполнение (невыполнение) какого-либо из бюджетов оказывает влияние на степень выполнения других бюджетов.

3)      Стимулирование. Бюджетирование – мощный инструмент стимулирования руководителей в реализации целей их подразделений, т.к. они абсолютно точно понимают, какого результата ждут от них другие центры и руководство организации. Особенно сильно эта функция проявляется, если в процесс формирования плановых заданий привлечены сами руководители.

4)      Обучение. Процесс бюджетирования способствует тому, чтобы руководители детально разобрались в деятельности своих подразделений и организации в целом. Особенно это актуально для вновь принятых на должность менеджеров.

5)      Оценка и контроль. Бюджетное задание – основа итогового финансового контроля, бюджет – стандарт, с которым сравнивают фактические результаты. Степень достижения бюджетного задания – основа оценки деятельности центра ответственности и отдельного сотрудника. В значительной степени бюджет – это задание руководства исполнителю, по результатам исполнения которого оценивается эффективность действий подчиненного.