Глава 4. Принятие краткосрочных управленческих решений

4.1. Модель принятия решения

Грамотно построенная система управленческого учета должна обеспечивать управленческий персонал информацией по следующим направлениям:

·         анализ финансовых результатов центров ответственности;

·         формирование себестоимости продукции;

·         анализ поведения затрат для планирования и контроля;

·         обоснование решений в конкретной хозяйственной ситуации.

Несмотря на то, что множество решений являются уникальными, поэтому процесс их обоснования и принятия невозможно представить единой схемой, в самом общем виде процедура принятия управленческого решения может быть изображена следующим образом:

1) Возникновение проблемы

 SHAPE  \* MERGEFORMAT

2) Определение альтернативных вариантов решения

3) Анализ последствий принятия каждой альтернативы

4) Принятие решения (выбор альтернативы)

5) Анализ последствий

6) Отсутствие проблемы

Рис. 4.1. Последовательность принятия управленческого решения

Понятие «проблема» используется в самом широком смысле – это какая-либо хозяйственная ситуация, требующая решения. Условно все решения можно разделить на три группы:

1)      стратегического характера (продукт, структура капитала, инвестиции, рынки, технология и т.п.);

2)      текущие (цены, скидки, закупки, сбыт, продажа имущества, краткосрочные инвестиции, персонал, реклама и т.п.);

3)      оперативные (платежи, денежные средства, ремонт, командировки и др.),

Значительная часть решений являются типовыми, периодическими, поэтому не требуют детального аналитического обоснования, они принимаются, как правило, на основе имеющегося прошлого опыта. Однако, в этом может скрываться существенная опасность – решение, эффективное в прошлом, может быть недостаточно эффективным в новых условиях. Поэтому целесообразно также проводить периодический анализ таких решений с обоснованием альтернатив.

Нетипичные решения требуют более детального анализа альтернатив, причем важен не только объем и качество информации, но и формат ее представления.

Все факторы, влияющие на процесс принятия решения, делятся на эндогенные (внутренние, контролируемые управляющей системой) и экзогенные (внешние, неконтролируемые). При подготовке решения следует внимательно просчитывать влияние факторов с тем, чтобы максимально точно представить, что и в какой подвластно влияния менеджера, что нет.

Для повышения оперативности процесса принятия решения в расчеты целесообразно включать только релевантную информацию, в частности, релевантные доходы и затраты, т.е. показатели, которые отличаются по вариантам. Нерелевантная информация лишь загромождает отчетность и затрудняет ее чтение. Такая интерпретация информации получила название «релевантный подход».

В ряде случаев анализ релевантных показателей можно упростить, если в отчет включать только разницу в доходах и затратах. Такие показатели называют «дифференциальными» или «чистыми релевантными», а метод анализа только разниц (отклонений) – «приростной анализ».

Методы анализа и формат представления отчетности зависит от сложившейся практики, профессионализма менеджера, характера имеющейся информации, вкусов и привычек аналитика и управляющего.

В следующих параграфах рассмотрим модели приятия некоторых типовых решений.

4.2. Анализ безубыточности

Анализ безубыточности (анализ «затраты-объем-прибыль», операционный анализ)[1] – анализ изменений финансовых результатов при изменении деловой активности (объема продаж) в краткосрочном периоде. Такой анализ представляет собой оперативный инструмент управленческого планирования и контроля, основанный на выявлении взаимосвязей между объемом продаж, выручкой, ценами, затратами и прибылью.

Начало анализа – расчет так называемой точки безубыточности. Точка безубыточности (порог рентабельности, «мертвая» точка, точка нулевой прибыли, порог окупаемости) – объем продаж, при котором выручка покрывает постоянные и переменные затраты, а прибыль равна нулю. Это такой минимальный объем продаж, который должно обеспечить предприятие, чтобы не оказаться в состоянии убытков.

Расчет точки безубыточности не представляет особых трудностей, если предприятие производит и реализует один вид товара.

Расчет финансовых результатов можно представить формулой:

Q × p = Q × v + F + I, где

Q – объем производства (продаж) в натуральных единицах;

р – цена за единицу;

Q × p – выручка;

v – переменные затраты на единицу;

Q × v – общая сумма переменных затрат;

F – общая сумма постоянных затрат;

I – прибыль от реализации.

По условию в точке безубыточности прибыль равна нулю. Путем несложных математических преобразований получаем формулу расчета точки безубыточности:

Q_крит = F / (p – v)

Знаменатель формулы (p – v) – получил название маржинальный доход на единицу – это вклад товара в возмещение постоянных затрат и формирование прибыли.

Часто анализ безубыточности представляют графически:

Размер

затрат и                                                               выручка

доходов,

ден. ед.                                                      совокупные затраты

                                                                     постоянные затраты

                                                    Q_крит.                        объем производства,

                                                                                    нат. ед.

Рис. 4.2. Взаимосвязь «затраты-объем-прибыль»

Рассмотрим использование анализа на условном примере. Компания производит один вид продукции в объеме 420 ед. в месяц. Переменные затраты на единицу составляют 50 руб., цена реализации за единицу 80 руб. (выручка – 33600 руб.), постоянные затраты – 9000 руб. в месяц. Текущая прибыль – 3600 руб.

Для этих условий производства точка безубыточности равна:

9000 / (80 – 50) = 300 ед. или 300 × 80 = 24000 руб.

Возможные направления использования представлены ниже.

1)      Определение запаса финансовой прочности – такого допустимого падения продаж, при котором компания сохранит прибыль. Т.к. текущие продажи составляют 420 ед. – запас прочности составляет:

420 – 300 = 120 ед. или 9600 руб. или 9600 / 33600 = 28,6%,

т.е. компания может выдержать падение продаж на 9600 руб. (28,6%) и при этом сохранить прибыль. Дальнейшее падение продаж приведет к появлению убытков.

2)      Определение цены, которая при прочих равных условиях обеспечит прибыль в сумме 10000 руб. Т.к. сумма маржинального дохода должна составлять (9000 + 10000) = 19000 руб., то необходимая цена рассчитывается:

(19000 / 420) + 50 = 95,24 руб.,

т.е. чтобы увеличить прибыль на 11%, необходимо поднять цену на 19,1%.

3)      Определение необходимого объема продаж, который при прочих равных условиях обеспечит прибыль 10000 руб. Совокупная величина маржинального дохода должна составлять (9000 + 10000) = 19000 руб., а маржинальный доход на единицу равен 30 руб., то необходимый объем рассчитывается:

19000 / 30 = 633 ед.,

т.е. чтобы увеличить прибыль на 11%, необходимо поднять продажи на 50,7%.

4)      Определение минимально допустимой цены. Эта цена должна обеспечивать погашение переменных затрат и получение маржинального дохода в размере постоянных затрат:

(9000 / 420) + 50 = 71,43 руб.,

т.е. компания может выдержать падение цены на 8,57 руб. (10,7%), сохраняя прибыль. Дальнейшее падение цен приведет к убыткам.

5)      Определение максимально допустимой величины переменных затрат на единицу. Маржинальный доход при объеме 420 ед. составляет 12600 руб., при росте переменных затрат маржинальный доход сокращается до размера постоянных затрат 9000 руб., значит максимальные переменные затраты:

80 – (9000 / 420) = 58,57 руб.,

т.е. компания сохранит прибыль, пока переменные затраты (например, цены на сырьё или ставки оплаты труда) не поднимутся более, чем на 8,57 руб. (17,14%).

6)      Определение максимального роста постоянных затрат:

33600 – 420 × 50 = 12600 руб.,

т.е. компания сохранит прибыль, пока постоянные затраты (например, арендная плата, цены на коммунальные услуги и т.п.) не поднимутся более, чем на 3600 руб. (40%).

7)      Прогноз времени, по истечении которого производство начнет генерировать прибыль:

300 / 420 = 0,71 месяца 15 дней,

т.е. предприятие начинает получать прибыль только на шестнадцатый рабочий день (при 22 рабочих днях в месяце); остановка производства более, чем на 6 дней приведет к убыткам.

Применительно к данному условному примеру можно сделать ряд выводов:

·        производство более чувствительно к изменению цен. Второй по значимости фактор – переменные затраты; на третьем месте находится объём продаж. Наименее значимый фактор – изменение постоянных затрат;

·        при неблагоприятном изменении конъюнктуры (росте конкуренции, снижении спроса, появлении товаров-заменителей и т.п.) нежелательно прибегать к снижению цен, т.к. падение цены всего на 10,7% приведет к убыткам. Целесообразнее отказаться от некоторых сбытовых каналов, сузить ассортимент (сократить объемы) или увеличить затраты на рекламу (постоянные затраты); можно также внести усовершенствования в товар (увеличить удельные переменные затраты);

·        при благоприятной конъюнктуре целесообразно поднимать цену – это приведет к более быстрому росту прибыли по сравнению с увеличением объемов продаж;

·        необходимо выявлять и использовать резервы сокращения переменных затрат.

Анализ безубыточности может также широко использоваться для моделирования различных комбинаций объема, цен, различных видов издержек, прогнозирования прибыли и выбора наиболее оптимального варианта.

Для ситуации производства нескольких товаров принципиально последовательность и логика анализа не меняется, добавляется предварительный этап – распределение постоянных затрат между продуктами.

Анализ следует применять только при соблюдении следующих условий:

·         переменные затраты и выручка имеют линейную зависимость от объема продаж;

·         отсутствует незавершенное производство, т.е. производство равно продажам;

·         производительность труда постоянна;

·         стабильные цены;

·         ассортимент не меняется.